Zdjęcie: Richard Multimedia · Unsplash
Zakrojone na szeroką skalę badanie zdalne zrealizowane dla dużej niemieckiej agencji badań rynku, której klientem końcowym był duży amerykański producent słodyczy. 100 kupujących, sesje z obserwacją zakupów na żywo, jedno pytanie: czy ludzie naprawdę kupują słodycze tak samo online, jak w sklepie stacjonarnym?
Zdjęcie: Richard Multimedia · Unsplash
Produkty producenta docierają do kupujących dwiema drogami: przez dziesiątki tysięcy fizycznych POS oraz przez sklepy internetowe detalistów. Tymczasem klient planował sprzedaż słodyczy tak, jakby było to jedno zachowanie zakupowe. Założenie robocze: zakup słodyczy to zakup słodyczy, niezależnie od tego, gdzie się odbywa.
Moim zadaniem było zweryfikowanie tego założenia na dużą skalę. Czy ludzie rzeczywiście kupują słodycze tak samo online, jak w sklepie stacjonarnym, i gdzie te dwie ścieżki się rozchodzą? Odpowiedź miała ukształtować sposób, w jaki marka prowadzi merchandising, buduje asortyment i promocje w poszczególnych kanałach.
Zakrojone na szeroką skalę zdalne badanie jakościowe, zrealizowane w 2022 roku. Skupiliśmy się na miętówkach, gumach i słodyczach. Czekolada pojawiała się w sesjach, ale traktowano ją drugorzędnie i pozostaje poza głównymi wnioskami.
Próba 100 osób, rozłożona równomiernie w całym kraju i dobrana tak, by objąć różne grupy wiekowe, typy gospodarstw domowych oraz intensywność kupowania słodyczy; od okazjonalnych smakoszy po osoby regularnie zaopatrujące spiżarkę. Każdy uczestnik dołączał do zdalnej sesji z domu, trwającej 30 minut.
Każda sesja łączyła wywiad częściowo ustrukturyzowany z zadaniami typu myślenie na głos na żywo; uczestnicy relacjonowali kupowanie w wirtualnych sklepach wzorowanych na sieciach, z których już korzystają, i prowadzili nas przez niedawne wizyty w sklepach stacjonarnych, tak jak je pamiętali. Podstawą dowodową stały się nagrania, a nie opinie.
Wnioski opracowano w formie raportu liczącego ~100 slajdów, otwartego streszczeniem menedżerskim dla szybkiego uzgodnienia stanowisk interesariuszy, dostosowanego do wewnętrznego szablonu korporacyjnego klienta i jego wymogów raportowania.
Zadania realizowano w wirtualnych sklepach odtworzonych tak, by odzwierciedlały cztery sieci, w których marka rzeczywiście sprzedaje; ludzie robili zakupy w miejscach, które rozpoznawali, a nie w ogólnej makiecie.
Każda sesja przebiegała według tego samego protokołu, w autorskim środowisku wirtualnego sklepu zbudowanym tak, by naśladować prawdziwe sklepy internetowe.
Krótki wywiad pozwalający uchwycić codzienne nawyki zakupowe każdego uczestnika dotyczące słodyczy — gdzie kupuje, jak często i co zwykle skłania go do zakupu.
Swobodne zadanie z myśleniem na głos: kup dowolne słodycze, przeglądając i wybierając tak, jak normalnie.
Krótka ankieta bezpośrednio po pierwszym zadaniu, rejestrująca reakcje, póki doświadczenie było jeszcze świeże.
Drugie, bardziej ukierunkowane zadanie — w zależności od przydziału do grupy uczestnicy robili zakupy, by kupić gumę albo słodycze, zawężając perspektywę do jednej kategorii.
Wywiad zamykający po drugim zadaniu, by rozłożyć na czynniki dokonane wybory, stojące za nimi uzasadnienia oraz to, czym różniły się obie wyprawy zakupowe.
Najwyraźniejszy wzorzec w danych: ludzie kupują słodycze w dwóch odrębnych trybach, a to, w którym kanale się znajdują, w dużej mierze decyduje, który tryb jest aktywny.
Koszyk służył temu, co przemyślane: długoterminowemu uzupełnianiu zapasów, poszukiwaniu nowych lub nietypowych produktów wartych spróbowania oraz polowaniu na okazje, oferty hurtowe i wielopaki. Online nagradzał planowanie i porównywanie — kupujący mieli zamiar i czas do dyspozycji.
Sklep stacjonarny był miejscem impulsu: „coś dla poprawy humoru" chwytane po drodze, znany produkt pierwszej potrzeby uzupełniany bez namysłu oraz okazyjny zakup, który pojawia się przy kasie. Alejka i kasa sprzedawały przyjemność; strona internetowa zaopatrywała spiżarnię.
Guma wciąż wyłaniała się jako coś osobnego.
Uczestnicy nie umieszczali gumy w głowie obok czekolady czy słodyczy; znajdowała się w odrębnej kategorii mentalnej, z własnymi wyzwalaczami, okazjami i krótką listą wyboru. Ludzie sięgali po nią dla świeżego oddechu, skupienia lub z przyzwyczajenia za kierownicą, rzadko jako po przysmak, i odpowiednio do tego ją kupowali.
Wniosek był praktyczny: wrzucanie gumy do jednego worka z resztą słodyczy — w asortymencie, w komunikacji, w modelowaniu zakupu — pomijało to, jak odmiennie jest ona faktycznie kupowana.
Przed pandemią COVID słodycze były zakupem o niskim zaangażowaniu. Trafiały do koszyka automatycznie; był to oczywisty, ledwie zauważany zakup.
Zmieniły to późniejsze podwyżki cen. W całej próbie kupujący opisywali, że zatrzymują się nad słodyczami w sposób, w jaki wcześniej tego nie robili: sprawdzają cenę, porównują wielkości opakowań, rozważają, czy przyjemność jest warta nowej ceny. Kategoria, która kiedyś była pewniakiem, po cichu stała się decyzją.
Najważniejszy wniosek to zmiana perspektywy. Producent planował jedną, wielokanałową strategię dla słodyczy; badanie pokazało, że potrzebuje co najmniej dwóch, a do tego osobnego scenariusza dla gumy do żucia.
Wnioski bezpośrednio wpłynęły na to, jak marka myśli o merchandisingu, asortymencie i promocji w podziale na kanały: co eksponować online, a co na półce, oraz jak mówić do kupującego, który dziś porównuje ceny produktu, który kiedyś trafiał do koszyka bez chwili zastanowienia.